Lawrence von Arabien und produktives Servant Leadership

Über Buffalo Bill Shows und Helden

Lawrence von Arabien bezeichnet seine Zeit in Arabien als „Wildwestzeit“ und die Guerillataktik, Züge in die Luft zu sprengen, als „Buffalo Bill Shows“. Sein intrinsisches Motiv war das Abenteuer. Lawrence von Arabien war ein Meister der Überredungskunst, um seine Related imageKämpfer zu vereinen. Als charismatischer Führer geht er stehts voran. Er bildet sich seine eigenen Wertmaßstäbe, Ziele sowie Ideale und setzte diese kreativ um (Die sieben Säulen der Weisheit). So wurde er zum Heldenmythos. Genauso sehen sich viele agile Leader – als Helden von Buffalo Bill Shows. Dieses Image ist cool und lässt sich vielleicht gut vermarkten. So wird man als agiler Coach zum Helden. Ein Scrum Master der sich als Watchdog des Development Teams sieht, das er vor der bösen Umwelt beschützten muss, stilisiert sich damit zum Helden. Beides hat weder etwas mit agilem Mindset, noch mit Servant Leadership zu tun. Das Selbstverständnis eines Servant Leader sollte keines des charismatischen Führers sein, auch kein Heldenimage als Beschützer und schon gar keines als Motivator des Teams.

„No Heroics. If you need a hero to get things done, you have a problem“. (Jeff Sutherland)

Das Selbstmotivationssystem

Extrinsische Motivation ist innerlich von uns abgekoppelt. Motivation von außen wirkt daher nur kurzfristig. Intrinsische Motivation hingegen kommt von uns selbst, treibt uns an, macht uns kreativ. Zu meinen als agiler Leader könne man durch Heldentum motivieren ist ein Irrglaube, sowie es generell ein Irrtum ist zu glauben, man könne andere motivieren. Wir alle motivieren uns selbst durch Leistung, Qualität, Sinn der Tätigkeit und Verantwortung [1, 2, 3]. Auch hängt unsere intrinsische Motivation eng mit unseren Erwartungshaltungen zusammen. Selbstmotivation wird immer von unserer Erwartung getragen, dass die von uns eingesetzte Anstrengung auch zu einem Leistungsergebnis führt [4]. Demzufolge ist Selbstmotivation eine Funktion aus Erfolg und Erwartung. Produktives Servant Leadership zeichnet sich dadurch aus, dass es die Rahmenbedingungen für das Selbstmotivationssystem agiler Teams schafft.

Motivationssystem 20180904
Selbstmotivationssystem, Kobald, 2018

Motivation und Produktivität in High Tech Teams

Maschinenbauingenieure, Elektroniker, Optoelektroniker, Software Entwickler usf. sind aufgrund ihrer Ausbildung darauf trainiert 100% Qualität zu liefern.  Gleichzeitig sind sie Problemlöser und besitzen das innere Streben sich weiterzuentwickeln. Weiter haben sie ein Leanprinzip verinnerlicht, nämlich die Frage nach dem „Warum“. Anders ausgedrückt sind sie technische „Problem Seekers“ und „Problem Solvers“. Darüber definieren sie die Sinnhaftigkeit einer technischen Lösung und ihres Tuns. Diese vier Werte sind nicht nur in hochqualifizierten technischen Berufen die wesentlichen Motivationsfaktoren. Produktivität oder Leistung entsteht allein über dieses Selbstmotivationssystem. Wird es durch äußere Faktoren gestört geht die Motivation und somit die Produktivität zurück.  Wie aber kann die Entfaltung durch einen agilen Coach unterstützt werden?

Position der Nutzenorientierung

Ein Servant Leader sollte aus einer inneren Position der Nutzenorientierung (z. B. eigene Leistung) und Prinzipienzentriertheit (z. B. Vertrauen) heraus agieren und reagieren. Ein Prinzip sollte Empathie sein. Wir alle haben die Fähigkeit zur Empathie. Ausschlaggebend dafür sind neurobiologische Prozesse im Zusammenhang mit Spiegelneuronen. Im professionellen Umfeld muss hier aber eine gesunde Distanz, oder anders ausgedrückt, eine empatische Neutralität eingehalten werden. Empathie eines agilen Leaders, die emotional getrieben ist, stiftet keinen Nutzen für die Teams. Durch aktives Zuhören kommen wir in eine innere Haltung der Allparteilichkeit. Die Allparteilichkeit untersützt uns die Vogelperspektive einzunehmen.

Diese Methode unterstütz Servant Leaders den Rahmen besser zu verstehen, warum etwa die Selbstmotivationssysteme nicht aktiviert sind. Insbesondere nonverbal signalisiert aktives Zuhören unserem Gegenüber Achtsamkeit. In Scrum ausgedrückt werden über die empathische Achtsamkeit zwei der fünf Scrum Values aktiviert: Respekt und Fokussierung. Die drei Scrumsäulen spiegeln diesen Refelxionsprozess wieder: Transparenz, Inspektion und Adaption.

 

 

[1] Die RSA (Royal Society for the encouragement of Arts, Manufactures and Commerce) belegt empiritsch ebenfalls dass Selbstverwirklichung, Sinnhaftigkeit und Lernwilligkeit unsere wichtigsten Motivationsfaktoren sind.

[2] Judy Cameron, Katherine M. Banko, and W. David Pierce, 2001. Pervasive negative effects of rewards on intrinsic motivation: The myth continues, The Behavior Analyst, Volume 24, Issue 1, pp. 1– 44.

[3] Ovidiu-Iliuta Dobre, 2013. Employee motivation and organizational performance. Review of Applied Socio- Economic Research, Volume 5, Issue 1, pp. 53 – 60

[4] Kaune, A., Hrsg., (2010). Change Management mit Organisationsentwicklung. Veränderungen erfolgreich durchsetzen. Ders. Moderne Organisationsentwicklung, S. 13 – S. 62. Berlin: Erich Schmidt Verlag.