Warum es kein agiles Projektmanagement gibt! Teil I einer kritischen Auseinandersetzung.

 

Sie haben recht! Das ist eine ziemlich markige Ansage. Seit ein paar Jahren ist Agilität in aller Munde. Sowohl bei unseren potentiellen Kunden als auch bei uns Projektmanagern. Sollen wir uns also auch diesen Trend aussitzen? Das wird uns nicht gelingen, denn der Markt spricht eine eindeutige Sprache. Viel mehr sollten wir uns bemühen, zwei Kernfragen zu beantworten. Gibt es tatsächlich agiles Projektmanagement? Können wir unseren Auftraggebern allen Ernstes versprechen Agilität einzuführen?

Grundlegende Argumente

Projektmanagementmethoden wie etwa Prince2© empfehlen uns die Einhaltung restriktiver Strukturen, klare Modelle sowie Konzentration auf Produktlieferungen. Frames wie beispielsweise ITIL© empfehlen uns ebenfalls restriktiv, saubere IT Serviceprozesse mit definierten Lieferobjekten und Mechanismen für eine erfolgreiche Projektumsetzung. Beide Ansätze haben natürlich die Kostenbrille auf. Beides sind empirische Vorgehensmodelle. Sie wollen Kosten möglichst steuerbar machen. Und das ist gut so.

Der Scrum Frame wiederum schätzt kleine Portionsgrößen in der Entwicklung. Er behauptet von sich, direkt am Kundennutzen zu entwickeln. Scrum verspricht uns obendrein terminliche Punktlandungen. Tatsächlich geht Scrum mit dem Ziel ins rennen, quasi in Echtzeit, Geschäftswerte und Nutzenmaximierungen für die Kunden zu erzielen. Das große Aber lautet jedoch: Scrum bedeutet eben nicht totale Entwicklungs-Unabhängigkeit für IT Nerds. Gerade Scrum Developments verlangen eiserne Disziplin und folgen einem strikten Rollenmodell.

Scrum-Alltag

In den letzten fünf Jahren läutete bei meinen Scrum-Projekten während Scrum Backlocks genau einmal ein Smartphone! Mac’s oder Laptops wurden vom Scrumteam üblicherweise genauso wenig ins Meeting mitgenommen wie Smartphones. Jedoch aber, der gute alte Stift und ein Notizbuch. Das Telefon läutete damals, weil der werdende Vater weder seine Frau noch sein Team enttäuschen wollte. Er hatte seinen Scrummaster um Erlaubnis gebeten, sein Mobile Device ausnahmsweise ON lassen zu dürfen. Tatsächlich schaffte der Teammember fast den gesamten Backlock bevor er zur Geburt seiner Tochter abddüste. Dieses Beispiel zeigt uns welcher Teamspirit in Scrumteams vorherrscht.

Konfliktpotentiale

Das Rollen-Paradigma jedoch ist häufig der Stein des Anstoßes für veritable Konflikte. Dafür sorgt der Widerstreit zwischen hierarchischem Organisationsmodell versus hierarchiefreiem Scrum-Rollenmodell. Wir kommen an späterer Stelle noch einmal darauf zurück. Zuerst fassen wir das bisher Gesagte zusammen. Die drei Ansätze berufen sich allesamt auf restriktive Frames, Richtlinien, Manifesten, o.ä. Im Wesentlichen geht es ihnen darum, freischwebende freie Radikale im Projektlebenszyklus möglichst wenig erfolgsverhindernd auf den Projekterfolg einwirken zu lassen. Ach ja, allen genannten Frames geht es primär ja doch um Nutzenoptimierung im Sinne der Kunden. Also alles gut? Natürlich! Aber, und hier ersetze ich das alles vorher gesagte, zerstörende Aber nicht durch ein Nur, denn alles und jedes, wie etwa Prozessanalyse und Prozessimplementierungen oder Roll Outs agil gestalten zu wollen, ist schlichtweg ein Mumpitz für mich. Leider verlangt der Markt derartiges nicht selten was wohl an der intensiven Beackerung durch Agile Coaches begründet liegt. Never mind! Wünschenswert wäre es jedoch endlich einen klaren Sprachgebrauch einzuführen, um die babylonische Sprachverwirrung zu Strukturieren. Kleine bis mittelständische Unternehmen können wohl zu einem bestimmten Grad als agile Organisation aufgebaut werden. Ab einer bestimmten Companygröße oder bei Enterprises ist ein derartiges Modell natürlich unmöglich. Aber auch dieses Branchen-Cluster wünscht sich verstärkt Agilität, um bei Produktentwicklungen durch agiles Developement rasch und kostenkontrollierend auf den Markt launchen zu können. Und wie oft scheitern derartige Unterfangen genau am Business Pain Point – an den Kosten….?

Ein Praxis-Beispiel

Bei einem Mandat mit dem Auftrag Agilität im Unternehmen einzuführen, stoßen wir Projektmanager zumeist auf recht heftige Hürden. Verschiedenste Ansichten was Scrum sei, managementkulturelle Welten und kaum einzufangende Erwartungen zeigen uns bald woher der Barthl den Most holt. Selbst wir Projektmanager durchleben einen Weltenkampf. Zwei Seelen wohnen, ach! in unsrer’ Brust. Unsere Erfahrungswerte erfolgreich angewandter Methoden und die Agilität führen einen heftigen Bruderzwist. Die Unternehmensumwelt hilft uns auch nicht wirklich weiter. Wer von uns kennt nicht Aussagen wie: „Das haben wir in den letzten Jahren immer so gemacht. Damit sind wir durchaus erfolgreich. Dieses Prinzip aufzugeben empfinde ich als falsch!“ Hier klingen vielleicht schon implizit erste Jobängste durch. Denn Agilität bedeutet doch das Unternehmen kostensparend umzukrempeln. Da liegt es für manchen auf der Hand, dass er seine Aufgabe verliert und etwas Anderes machen wird müssen.